Kompleksitet, kaos og ledelse

Prøver vi å løse dagens organisatoriske problemer med gårdagens modeller? Er det slik at strategiarbeid er påvirket av jordas gang rundt sola? I dag lages det fortsatt visjoner og forretningsideer i januar/februar, mål i mai og handlingsplaner i september/oktober. Det hele avsluttes med budsjetter på slutten av året. Er dette modellen for å håndtere strategispørsmål når vi i dag snakker om at det går sju internettår på ett kalenderår?

Av Bjørner Bodøgaard Christensen, Kompleko

Virker medisinen?

Robert B. Reich, tidligere amerikansk arbeidsminister skriver i sin bok “The work of nations”: “Vi må ta avskjed med den verden vi kjenner. Vi gjennomgår endringer som i neste hundreår vil skape nye former for politikk og næringsliv. Det er slutt på nasjonale produkter og teknologier, vi vil ikke lengre ha nasjonale bedrifter og nasjonale industrier.” Han spår omveltninger som vil endre verdens ansikt sterkere enn den industrielle revolusjonen. De siste tider har gitt oss mange endringer. Turbulens i verdensøkonomien, Russlands fall, krigen på Balkan, statskupp i Pakistan, matmangel og krig i Russland, Asia-krisen, uforutsigbare renter, varierende kroneverdi og oljepriser. Å skulle spå om framtiden og forutsi morgendagen er blitt vanskeligere.

Mange virksomheter har opplevd at strategiske planer de hadde laget med stor ressursbruk og mye kløkt, med ett ikke var verd papiret de var skrevet på, og at omfattende endringer i omgivelsene gjør at en må tenke helt nytt.

I dagens bedrifts- og organisasjonsliv er man mer enn noen gang opptatt av hvordan man skal overleve og lykkes både på kort og på lengre sikt. Kompleksiteten øker og lederne hopper på nye reddende engler som TQM,BPR,CCP,HRD osv. Til tross for en lovende og optimistisk start på omfattende programmer, opplever mange at medisinen ikke virker slik en ble forespeilet.

Værmeldinger

På 1960-tallet gjorde meteorologen C. Lorentz matematiske simuleringer på datamaskin for å forutsi været. Han ønsket å gjøre en av simuleringene på nytt. I det første eksperimentet hadde han benyttet tallet 0.506127 som en av parametrene i simuleringen. For å spare tid hadde han i det andre eksperimentet benyttet tallet 0.506. Han antok at han ville få ut en kurve som var nesten lik den første ved å benytte tre desimaler i stedet for seks. Han regnet med at et så lite avvik ikke kunne få noen særlig konsekvens for utfallet. Det viste seg at han tok feil. Utfallet ble helt annerledes.

Denne effekten er senere blitt betegnet sommerfugl – effekten. Avviket i utgangspunktet er like lite som når en sommerfugl slår med vingene. Eller: Når en sommerfugl i dag slår med vingene i Amazonas vil forandringene i atmosfæren om en måned resultere i storm i New York. Lorentz konkluderte på bakgrunn i dette at det aldri vil være mulig å forutsi været presist på lengre sikt, fordi ubetydelige endringer i utgangspunktet ville kunne eskaleres opp slik at det langsiktige utfallet ikke kan beregnes.

Komplekse adaptive systemer

På midten av 80-tallet møttes en rekke kjente vitenskapsmenn med ulik faglig bakgrunn ved Santa Fe Universitetet i USA. De tok for seg en del svært grunnleggende spørsmål. Det de hadde til felles var at de alle arbeidet med å forstå systemer som bestod av mange deler (agenter), som molekyler, nevroner, arter, kunder, økonomier etc. Arbeidet resulterte blant annet i teorier om “Komplekse systemer” og “Komplekse adaptive (levende) systemer”.

Arbeidet tok også for seg organisering, stabilitet og forandring i sosiale og naturlige systemer. Tidligere har en vært opptatt av å betrakte slike systemer som relativt stabile i en mer eller mindre dynamisk likevekt med sine omgivelser, strekt inspirert av Newton, med troen på å kunne forklare årsak-virkning sammenhenger. Nå stilte en spørsmål ved dette og var mer opptatt av systemer som opererer i tilstander langt fra likevekt eller stabilitet. Stuart Kaufmann er genetiker ved Santa Fe Universitetet. Han har i store deler av sitt liv vært opptatt av selvorganisering i levende systemer, hvordan et befruktet egg utvikler seg til et lite barn og etter hvert til et voksent individ. Cellene har egne regulatorer som slår hverandre av og på. I årevis har han prøvd å finne ut og forstå hvordan disse selvorganiserende mekanismene fungerer og hvordan de skaper stabilitet og former arter. Han laget et eksperiment hvor han konstruerte et nettverk av 100 lyspærer, med regulatorer som slo de av eller på, hver uavhengig av hverandre. Dette gav et utrolig antall variasjoner, nemlig en million trillion trillion mulige utfall. Da han slo systemet på, fikk han til sin store overraskelse se at systemet endte opp med et fåtall stabile mønstre i steden for uendelig mange utfall. Var livet på jorda likevel ikke et mirakel, men en konsekvens av fremvoksende stabilitet?

Kompleksitet

Komplekse adaptive systemer kan opptre på ulike måter: Stabilt, eksplosivt og uforutsigbart innenfor grenser (bounded instability). I det første tilfellet fungerer negative tilbakemeldingssystemer som bidrar til å holde systemet stabilt, på samme måten som ved termostatstyring. Når vi benytter planer og budsjetter prøver vi å forutsi framtiden. Vi prøver å få organisasjonen til å følge et forutbestemt “planlagt” mønster. Vi innfører systemer som i prinsippet fungerer på samme måten som termostaten i en varmeovn.

Når systemet opptrer eksplosivt når det en tilstand hvor det kollapser. Et eksempel på dette er når en holder mikrofonen foran høyttaleren. Positiv tilbakemelding har vi når en situasjon forsterkes eller trappes opp. Fra arbeidslivet kjenner vi dette igjen i form av “onde sirkler”, “dråpen som får begeret til å flyte over”, eller når “det ene ordet tok det andre”. Positiv tilbakemelding har vi når vi i stedet for å holde jevn temperatur i varmeovnen, tilfører mer og mer varme jo varmere ovnen blir, til slutt går den i stykker.

Når systemet opptrer komplekst opptrer det i en både-og tilstand. Det er utsatt både for stabiliserende og eksplosive krefter. Det opptrer i en tilstand av begrenset instabilitet og er uforutsigbart innenfor visse grenser. I naturen vet en f.eks. at det ikke er snøstorm i Sahara eller isfjell ved ekvator. Samtidig er det umulig helt å kunne forutsi når og hvor langt isfjell fra Antarktis vil drive mot ekvator. Gruppeprosesser fungerer på samme måten, en kan en oppleve at noe helt nytt inntreffer eller en repetisjon av tidligere atferd. Et møte, en samtale eller en konferanse kan aldri bli en nøyaktig kopi av den forrige. Denne komplekse både-og tilstanden oppstår i relasjonene mellom agentene og en sier at systemet opptrer på kaoskanten ( on the edge of chaos). Fremvoksende kompleksitet er drevet av noen få enkle mønstre som kan resultere i uendelig mange variasjoner. Enkle algoritmer genererer komplekse fraktaler , hvor mønstret er umulig å forutsi når en starter dataprogrammene. Enkle oppfinnelser kan resultere i uendelig mange produkter/varianter. F.eks. har hjulet, trykkerimaskinen, transistoren og integrerte kretser resultert i biler, traktorer, vogner, radioer, mobiltelefoner, elektronisk dataoverføring, datamaskiner, maskiner, klokker, etc. etc. etc. Den relativt enkle oppfinnelsen genererer et utall avkom som det var umulig å forutsi når oppfinnelsen ser dagens lys. Innenfor datateknologien kjenner vi betydningen av 0 og 1.

Kompleksitetsteorier prøver også å forstå den levende verden som er langt fra stabilitet, som er kreativ, i stadige endringer og som det er umulig å kunne forutsi utfallet av. Teoriene prediker ikke håpløshet og at det ikke nytter, de synes tvert imot å være til hjelp for å forstå og kunne leve med kompleksitet og uforutsigbarhet. I dag har disse teoriene betydelig oppmerksomhet på en rekke områder. Konklusjonen synes å være at alle naturlige systemer, også organisasjoner, fungerer i henhold til disse teoriene.

For virksomheter medfører dette at det er umulig å forutsi det langsiktige output eller resultat. Hvem kunne forutse hva hjulet kunne anvendes til, eller hvilke konsekvenser oppfinnelsen av datamaskinen ville få? Små hendelser som i utgangspunktet synes bagatellmessige kan få konsekvenser det er umulig å forutsi. Hvem kunne se at Hondas inntreden på det Amerikanske markedet med sine mopeder tidlig på 50-tallet var begynnelsen på en utvikling som gav den amerikanske bilindustrien “grå hår i hodet”?

Organisasjoner som nettverk

Kompleksitetstenking overført til virksomheter anbefaler at en ser på virksomhetene og dens omgivelser som et nettverk av aktører (agenter) vevd sammen i et komplisert nettverk. Teoriene prøver å gi mening til det som skjer i dette nettverket.

Når et system (person, avdeling, annen virksomhet) blir utsatt for en påvirkning fra et annet system, prøver det å oppfatte hvilken påvirkning det blir utsatt for, videre å forstå konsekvensene av påvirkningen. Deretter foretas valg som resulterer i handling. Realiteten er at når jeg handler kan jeg aldri helt vite hvordan andre oppfatter, velger og handler på basis av påvirkningen. Hva jeg gjør kan resultere i at andre reagerer på en rekke ulike måter. Dette er noe av essensen i hvordan ikke-lineære tilbakemeldingssystemer fungerer. En handling kan resultere i en rekke utfall. Eksempelvis kan en tenke seg at i en gitt situasjon vil det å ansette flere folk resultere i høyere produksjon og større overskudd. Dersom en fortsetter å ansette folk, må en forvente at på et eller annet tidspunkt vil dette ha den motsatte effekt. Det samme gjelder nye produkter, i begynnelsen er det trolig at etterspørselen vil øke og dermed også overskuddet, for så avta etter hvert som markedet blir mettet.

Enhver organisasjon er et nettverk av ikke-lineære tilbakemeldingssystemer som igjen er koplet i et nettverk (av ikke-lineære tilbakemeldingssystemer) med andre organisasjoner.

Uansett hva jeg eller min avdeling/ organisasjon gjør eller foretar, så har vi ingen mulighet til å kontrollere eller fullt ut forutsi hvordan andre aktører vil reagere på mine/våre handlinger. Dette gjør at ingen vil ha full kontroll eller oversikt over situasjonen, selv med de mest avanserte informasjonssystemer.

Sosiale systemer fungerer på denne måten også fordi de er utsatt for grunnleggende markedsmessige og økonomiske lover og fordi de består av mennesker som er både rasjonelle og irrasjonelle i sin atferd.

Skyggeorganisasjonen

Et hvert sosialt system (person, avdeling, familie, bedrift) har en formell del og en skyggedel. Den formelle delen er den del av virksomheten som fremstår på formelle møteagendaer, i formelle planer, i formelle skriv, i regler, prosedyrer etc. Denne delen vil tendere mot konservatisme, men kan i sin natur godt være uformell. Vi kan f.eks. godt holde styremøter i en uformell tone. Det som derimot tas opp på gangen etter møtet er i “skyggen”. I denne delen av organisasjonenes liv, i “skyggeorganisasjonen”, vil en finne “alt det andre”; kreativiteten, ulydigheten, nye ideer, opprøret mot det bestående og det destruktive. Denne siden av virksomhetens liv vil aldri kunne fjernes og spiller en viktig rolle i virksomhetens totale liv. Utfordringen er ofte å kople den legitime delen med skyggen.

Selvorganisering

I skyggen vil det finnes det meste av “selvorganiserende” prosesser. Initiativ tas, testes ut, får tilslutning eller forsvinner. Selvorganisering medfører at det i denne uforutsigbare “ormegropen” oppstår stabilitet, ikke som et resultat av hierarkisk styring, men som en konsekvens av den komplekse situasjon i seg selv.

Gruppeprosesser og uformelle ledergrupper fungerer på en selvorganiserende måte. På samme måte vil politiske aktiviteter være. Det er i pausene og på natta de viktigste samtalene foregår. Hva med livet i organisasjonene?

Noen grunnleggende problemstillinger

Hva om det ikke nytter med all verdens informasjonssystemer, fordi informasjonen likevel vil være spredd blant agentene? Hvorfor diskuterer ikke ledere at uansett hvor avanserte informasjonssystemer de enn lager, vil det likevel bli klaget på manglende informasjon, eller være en opplevd mangel på informasjon? Hva om slik spredning av informasjon er den mest effektive måten for å utvikle bedriftens kompetanse på, når fremtiden er så usikker som den er?

En vanlig respons på slike problemstillinger er å holde et møte for å diskutere saken. Selv om dette er problemer som er vedvarende og angår svært mange, blir det viktig for lederne å finne ut hvem som skal delta og hva som skal være målet for møtet. Men hvordan kan en lage et mål når en ikke vet hva problemet er og hvordan det skal håndteres? Hva om det ikke er mulig å vite hvem “de rette personene er”? Hvorfor må de identifiseres på forhånd, hvorfor kan de ikke identifisere seg selv? Og hvorfor er det så angstskapende å holde møter uten agenda? De aller fleste møter mellom mennesker gjennomføres jo uten agenda.

Mye av dette baserer seg på forestillinger om ledere som handlingsorienterte macho-menn. De beholder kontrollen ved å sette opp konkrete mål, krever resultater og lager systemer for å nå dem. Men hvis en tenker over det, jo høyere oppe i systemet ledere er jo mindre er de “de fysiske handlingenes menn og kvinner”. Alt de gjør, nesten hundre prosent av tiden er å snakke, ansikt til ansikt, på tomannshånd, i møter, i mobiltelefonen, over internett, etc.

Det er mange måter å snakke på, fra å presentere noe til å kunne holde dialoger i gang rundt uklare problemstillinger og utfordringer hvor ideer og ny innsikt dukker frem som et resultat av dialogene i seg selv. Uten at en på forhånd kunne spå hva som ville bli resultatet! Vanligvis er ikke ledere trent til å kunne føre denne typen samtaler. Det synes å være mere vanlig at det er motstand mot slike dialoger, i alle fall i større forsamlinger.

Kompleksitetsteori er opptatt av at strategier og ideer vokser fram (emergens) som et resultat av prosessen mellom aktørene og at det ikke er mulig å planlegge alt på forhånd. På den måten stilles spørsmål ved verdien av omfattende rasjonelle strategiprosesser, hvor en prøver å planlegge noe som ikke kan planlegges.

Hvorfor tror ledere som sitter med ansvaret at de lykkes best når de har full kontroll? Hva er det som gjør at en er så opptatt av hva som gikk riktig eller galt, men mindre opptatt av å prøve å forstå hvordan det skjedde? Hva er det som gjør at en fortsatt lager visjoner, verdigrunnlag, strategiplaner etc. samtidig som en vet hva som skjer med dette ute i organisasjonen? Hva er det som gjør at det ofte bare er en liten del av kompetansen til den enkelte som blir etterspurt i organisasjonen, vanligvis den faglige? Hva med all den andre kompetansen den enkelte besitter, f.eks om hvordan organisasjonen fungerer?

Nye guruer og nye ledelsesteknikker, eller?

I dag kan det virke som om kompleksitetsteoriene utvikler seg i to retninger. Den ene synes å kunne resultere i en ny ledelsesjippo hvor nye lettvinte lederteknikker med oppskrifter for hva ledere bør gjøre for å kontrollere og styre utviklingen blir resultatet, for så å bli avløst av noe nytt.

Den andre er en mer radikal retning som medførre et paradigmeskifte i organisasjons- og ledelsestenkingen. Hvis relasjoner påvirker individet og det sosiale samtidig vil det medføre økt fokus på “relasjonspsykologi”. Dette vil medføre at ledere blir undersøkende deltakere. Dette vil tone ned det individuelle i psykologiske og sosiale sammenhenger og bli en radikal utfordring for dagens ledelsestenking.

Konsekvenser for ledelse og medarbeidere

Smakebitene over tydeliggjør kanskje at kompleksitetsteoriene stiller spørsmål med oppfatninger om ledelse og organisasjoner som har eksistert lenge, for lenge? Ordinær ledelse er det ledere vanligvis er gode til i dag. De kan stort sett lage mål, planer, strukturer, kvalitetshåndbøker, regler, rutiner etc. Alt det som skal til for å få organisasjonen til å fungere som en maskin og som skaper stabilitet. Ekstraordinær ledelse retter fokus mot lederes evne til å kunne gå inn i skyggeorganisasjonen, å bidra med sin realkompetanse og ikke bare med sin posisjon i hierarkiet. Det medfører å kunne tilrettelegge for læringsprosesser og dialoger hvor ideer og strategier vokser fram i prosessen uten at alt er planlagt på forhånd. Ekstraordinær ledelse innebærer å både ha visjoner og samtidig stille spørsmål med det bestående, å skape atmosfære for selvorganisering, og tilrettelegge for at de ansattes totale kompetanse blir etterspurt. Ekstraordinær ledelse medfører å sørge for nok “uorden” slik at kreativitet kan finne sted. Hvordan kan f.eks. ledere legge til rette slik at en sikrer nok opprør i organisasjonen? Ledere blir ikke lengre guruer med alle svarene, men søkere i kontakt med andre agenter i virksomhetens eget nettverk og som en del av et større nettverk. I en selvorganiserende prosess preget av både samarbeid og konkurranse. Alt de gjør vil potensielt ha en eller annen konsekvens, selv det å ikke handle.

Når en ser på organisasjoner som komplekse tilpassende systemer, vil agentene(ansatte, avdelinger, prosjekter etc.) måtte betraktes på en helt ny måte enn før. Relasjoner og dialogen blir det sentrale. Ledere må lære seg til å bevege seg i skyggenes dal og ikke bare i de formelle fora. For ansatte må det forventes at andre deler av deres kompetanse etterspørres. Deres opplevelser av situasjoner, deres ideer, deres viten totalt sett må forventes å bli mer etterspurt, deres kompetanse til å forstå og arbeide i ulike relasjoner vil både bli stilt på prøve og utviklet. Det vil bli stilt større krav og samtidig gis større muligheter for et mere totalt bidrag i det totale nettverket. Kun ved å arbeide med relasjonene mellom agentene i ulike nettverk vil virksomheten kunne lykkes.

En norsk stiftelse

Det er i dag etablert en egen stiftelse for å arbeide med kompleksitets- og ledelsesspørsmål. Stiftelsen samarbeider med The Complexity and Management Centre (CMC) ved The Business School ved University of Herfordshire like utenfor London. CMC ledes av Professor Ralph D. Stacey som sammen med Dr. Patricia Shaw og Dr. Douglas Griffin utgjør et av de mest spennende fagmiljøene i verden i dag innenfor dette området.

Meningen er å arbeide med utviklingsspørsmål i norske organisasjoner og samtidig gjøre erfaringer og skape læring som kan komme til nytte hos oss. Vi ser for oss prosjekter som delvis beveger seg på en bedriftsintern utviklingsarena og på ulike felles arenaer, for å utvikle, utvikles, forske, og spre teori og læring i Norge.

På LABORs hjemmeside vil en kunne finne pekere til The Complexity and Management Centre.

Trondheim, 2. mai 2000 Kompleko, Bjørner Bodøgaard Christensen bjorner.b.christensen@labor.no