Ledelse i et nytt årtusen – ny vin i gamle skinnsekker?

Foredrag på Landskonferansen ”Årets lederkonferanse” – Endringsledelse med fokus på den positive endring.

Erik F. Øverland

1. HVA ER SCENARIOBYGGING? HVORFOR DRIVE MED DETTE? 2. GRUNNLEGGENDE ENDRINGSKREFTER OG SKISSER AV SCENARIER

1. HVA ER SCENARIOBYGGING? HVORFOR DRIVE MED DETTE?

Tittelen på dette foredraget snur det gamle ordtaket om ”gammel vin i nye skinnsekker” på hodet. Uttrykket ”gammel vin i nye skinnsekker” gir uttrykk for at man synes utviklingen og ”det Nye” ikke er så nytt, men egentlig kun en gjentakelse av noe som har vært. Selv om en slik kritikk ofte er berettiget, så er det allikevel grunn til bekymring dersom denne devicen gjentas for ofte. Vi har vært igjennom et par/tre tiår der ledelseskonsepsjonen har vært preget av både fortidsnostalgi og ukritisk begeistring for det nye. Innenfor nærings- og bedriftsrettede miljøer har man vært opptatt av å selge nye og revolusjonerende konsepter hele tiden, gjerne helt i tråd med de velkjente reklamene for vaskepulver. Hvem kjenner vel ikke: ny OMO – raskere, renere og billigere!? Slik har på en måte ledelseskonseptene svevet forbi oss som fugler på vei til syden. På den annen side har vi vært igjennom en periode der arbeidsforskere og samfunnsvitere har yndet å kritisere slike trender ved bl.a. å karakterisere dem som overflateframtredelser uten substansielle endringer. Hva er forskjellen mellom Human Resource Management og dagens endringsledelseskonsepter? eller hvordan skille mellom den Post-tayloristiske Human Relation bevegelsen i 1950- og –60-årene og dagens antiautoritære ”nye” post-68 ledere?, vil flere hevde.

Dette er noe av bakgrunnen for at jeg valgte den tittelen jeg gjorde. Istedenfor å gjøre det som ofte blir gjort fra kritisk samfunnsvitenskapelig hold, nemlig å dekonstruere trendbegreper og nye motebevegelser, samt å kikke tilbake og poengtere at alt har skjedd tidligere og at de nye lederkonseptene er gamle konsepter, men kledd i stadig nyere klær – altså, som gammel vin i nye skinnsekker, synes jeg vi på denne samlingen bør ta stilling i favør av nyhetsapostlene og se om det går an å skimte substansielle endringer av fenomenet ”ledelse” som kan kvalifisere til tittelen ”det Nye”. Vi står overfor et nytt årtusen og antakeligvis overfor økonomiske og samfunnsmessige endringer som vi i dag knapt nok har fantasi til å kunne forestille oss. Hvorfor skulle det da ikke skje grunnleggende endringer i forholdet mellom ledere og medarbeidere i virksomheter? – endringer hvis konturer vi i dag underkommuniserer, som vi i mangel på fantasi bruker slitte etiketter for å beskrive, der framtidig ledelse framtrer som ny vin på gamle flasker. Kanskje er forholdet mellom ledere og medarbeidere på vei inn i en kvalitativ ny dimensjon, der mangelen på fantasi setter gamle merkelapper på det nye fenomen? La oss derfor forsøke å se etter det Nye, også på ledelsefronten, som ikke bare er et sprang fra en etikett til en annen, men som viser til grunnleggende endringer i hva ledelse er samtidig som vi er klar over at disse endringene kan være flere. La oss derfor ta utgangspunkt i at ledelse ofte blir presentert som ny vin i gamle flasker, og lete etter flere og differensierte ledelseskonsepter for det nye årtusen.

Kan man definere ”ledelse”? Dette er slett ikke sikkert. Uten å gå god for det vil jeg imidlertid trekke fram Tian Sørhaugs definisjon i boka ”Om ledelse” (1996): ”Ledelse dreier seg med andre ord om hvordan organisatorisk identitet og retning blir personifisert og til og med individualisert” (s. 39). Denne definisjonene stiller krav til egentenkning og kontekstuell fantasi og erfaring for å kunne snakke om ledelse. Den knytter også ledelse til organisering og problemstillinger knyttet til kultur, holdninger og verdier i spesifikke virksomheter. Dette innebærer at man ikke kan skilte med universelle ledelseskonsepter som passer i alle mulige situasjoner. Dermed er jeg inne på hovedbudskapet mitt i dag: Vi kan nemlig ikke snakke om étt framtidig ledelseskonsept. Vi må snakke om flere! Verden er komplisert og framtida er usikker. Derfor må vi også ta høyde for at framtida kan utvikle seg i flere retninger og på ulike måter samtidig. I globaliseringslitteraturen snakker man både om standardisering og hybridisering. Det første sier noe om utviklingen av nye standarder for ting – som for eksempel EUROen i Euroland eller felles globale spilleregler for det verdensomspennende finansmarkedet. Felles regnskapssystemer og skattelovgivning på tvers av nasjonale grenser er andre eksempler på dette. Hybridisering er uttrykk for møtet mellom nye standarder og de lokale og situasjonsbestemte tradisjonene. Globalisering er derfor vel så mye lokale endringer som utvikling av globale fellesskap. Ledelsesoppfatninger er intet unntak her. HP-way er ikke det samme som i sin tid Norsk Datas ”management by red sweathers”/røde ullgenser ledelse eller IBMs blue collar. (egenerfaring fra HP i Tyskland -> Sie, Erik!). Det vil oppstå flere – og ofte ledelsesoppfatninger som ikke er direkte sammenliknbare med hverandre. Likeså sikkert som at vi fortsatt må ha renholdsverk, departementer eller statsbanker, vil vi ha virksomheter forankret i den ”nye” økonomien, der skillet mellom ansatt medarbeider, leder og eier langt på vei er visket ut. Den første kategorien er uttrykk for tradisjonelle næringer eller virksomheter der medarbeidere i stor grad blir utsatt for kontroll. Innenfor den andre kategorien er ansvar, beslutningsmyndighet og krav til kreativitet og selvstendighet skjøvet så langt ned i organisasjonen eller så langt mot det enkelte individ at de fleste ledelseskonsepter utviklet de siste tiår framstår som anakronistiske. I Norge har vi enkelte eksempler på dette – som for eksempel tidligere Learningship Group, Kairos Future Norge eller Future Preview – bare for å nevne noen. Med andre ord: DET ER I DAG ET STORT BEHOV FOR Å BYGGE SCENARIER OM FRAMTIDIG LEDELSE, som atskiller seg fra endimensjonal framskriving av trender eller endimensjonale revolusjonære konsept! La oss med andre ord lage noen scenarier om framtidig ledelse som kanskje til og med kan lage noen nye flasker til den nye vinen!

2. GRUNNLEGGENDE ENDRINGSKREFTER OG SKISSER AV SCENARIER

I dette foredraget er jeg blitt bedt om å komme med noen perspektiver på framtidig ledelse. Ledelse kan imidlertid ikke sees isolert fra arbeidslivet ellers, slik at jeg også må si noe om arbeidslivet generelt.

Når det gjelder arbeidslivet generelt vil jeg nøye meg med å liste opp en følgende forhold:

Globalisering (standardisering og hybridisering)
Teknologiutvikling (særlig på bio- genetikk området) FoU-tunge bedrifter
Individualisering kombinert med utviklingen av nye fellesskap (behovet for nye absolutter! -> ledere og medarbeidere må kunne skape fellesskapsfølelse og solidaritets”gemeinschaft”)
Dehierarkisering og utvikling av andre hierarkiformer (heterarkisk)
Stadig mer utydelig skille mellom offentlig og privat, enten dette gjelder eierskap eller tjenesteproduksjon
Angående ledelse spesielt blir ofte følgende karakteristika trukket fram: Framtidas ledere er kjennetegnet av:
nærhet til kunden
å være en integrert del av et arbeidsteam
å gi stor handlefrihet til sine medarbeidere
å forvente å bli motsagt
å være en ”kulturell” likemann, dvs. på bølgelengde med sine medarbeidere mhp sosiale og kulturelle trekk (eks. kosmopolitt i transnasjonale konsern, eller ”norsk” i ei lokal produksjonsbedrift i Gudbrandsdalen med mer)
å ha et meget bevisst forhold til miljøspørsmål og etiske problemstillinger
å forvente overraskelser og være forberedt på dem
å sikte seg inn mot omfattende dialog om både mål og prosesser
å være svært tidseffektiv og påpasselig med å holde avtaler
å ha en grunnleggende mistro overfor Guruer (jfr. ny/gammel vin osv. ovenfor)
å legge vekt på tillit framfor kontroll
å legge vekt på sunn fornuft framfor regler
være gode storyfortellere
Tilfeldig slutt på uendelig liste av mulige dimensjoner og punkter

Dette er en enten-eller liste som ofte blir brukt til å karakterisere et såkalt ”paradigmeskifte” – les: endimensjonal endringskonsepsjon. Det er imidlertid mye mer interessant å kombinere disse elementene i ulike framtidsscenarier for hvordan ledelse kan se ut. Er det mulig å kombinere tillit og kontroll for eksempel? Eller å være forberedt på overraskelser samtidig som man legger vekt på klare regler som det ikke stilles grunnleggende spørsmålstegn ved hele tida. Slik kunne vi holde på. Poenget er at stillingtagend til slike kombinasjoner må være basert på kontekstuell erfaring fra den enkelte bransje, virksomhet, arbeidsplass. For underholdningens skyld kan vi jo avslutningsvis leke oss med noen scenariske kombinasjoner. La oss kalle dem X, Y og Z

X: Den visjonære Y: Den jordnære og effektive Z: Den Stundesløse Chief Imagination Officer The trustful guy Neversleeping dog

Alle disse ledertypene kan være mulig i framtida. Hvilke kjennetegn fra lista overfor ville du tillegge de ulike ledertypescenariene? Og hvilke type virksomhet tror du de ville kunne fungere innenfor?

Sånn helt på tampen vil jeg imidlertid komme med tre påstander.

Påstandene er:

1. Scenariotenkning og mulighetsorientering blir selv en viktig tenkemåte og arbeidsform for både ledere og medarbeidere i framtida 2. Selv om overgangen mellom problemorientering og mulighetsorientering indikerer et skifte, bør vi ikke se dette som lineære endringer qua et paradigmeskifte mellom tilstand A og en tilstand B i utvikling i tid. Både sektorer, bransjer, geografi og sosiokulturelle forhold vil spille en sentral rolle mhp hvorvidt en slik mulighetsorientering vil dominere tenkesett og praksis. I god scenariotradisjon bør vi selvsagt være åpne for at arenaer der positiv tenkning og mulighetsorientering har vært vanlig vil kunne risikere å endre dette ettersom andre omstendigheter endrer seg. Simultanitet og mangfold bør være stikkord her. 3. Skal man se på forholdet f.eks mellom arbeidsliv og helse i et litt lengre perspektiv, la oss si 30 år, så kommer man ikke utenom sosiale, kulturelle og teknologiske konsekvenser av den nye store synergien mellom elektronikk og organisme. Dette utkrystalliseres allerede nå i et rotterace av forskning, produkt- og tjenesteutvikling på bio-genetikkens område. Påstanden min er da at dette muliggjør en overgang fra en ”gjør meg frisk”-holdning til en ”sørg for at jeg forblir sunn”-devise som typisk for helse- og omsorgssektoren generelt. Her kan vi tenke oss arbeidstakere med en ”personlig genprofil” der alle data om vedkommendes disposisjoner for sykdommer og andre genetisk/arvelig bestemte begrensninger og muligheter står dokumentert. Kunsten blir å være i stand til å forestille seg dillemmaer og utfordringer dette il gi for samfunns- og arbeidslivsorganisasjoner i framtida. Dette vil bli en overordnet problemstilling som ledere i framtida må forholde seg til!

Kanskje er dette det eneste generelle vi kan si om framtidig ledelse, og at ledere må være forberedt på å håndtere stor grad av usikkerhet og være i stand til å ta i bruk scenariometodikk som en del av sitt strategi og ledelsesverktøy?

Jeg vil avslutte med å la dette spørsmålet bli hengende i luften framover i konferansen.

Takk for meg!

Noen lederkonsepter fra 1950-årene og fram til i dag:

1950-årene Barndom Taylors ”Scientific Management” Metode-tids-måling Effektivisering 1960-årene Ungdom Managing by Objectives Kenning-tradisjonen Job Enrichment Motivation (Human Relations) 1970-årene Utdannelse McGregor: teori Y Selvstyrte grupper (Thorsrudtradisjonen) Human Resource Management Strategisk ledelse Porteføljeplanlegging 1980-årene Karriere Servicemanagement Janne Carlzon og pyramidene Virksomhetskultur Nasjonale kulturforskjeller In Search of Excellence 1990-årene Lederjobb Benchmarking Activity Based Costing TQM Business Process Reengineering (BPR) Strategic Intent Core Competence Outsourcing 1995-99 Toppjobb Kaos og kompleksitet Intellektuell kapital Verdibasert ledelse Shareholder Value Economic Added Value Prosjektorganisering Den lærende organisasjon Nettverksledelse 2000 – > Pensjonister Scenarisk mulighetsunivers (”alt” er mulig) Ledelse X, Y og Z

Kristiansand 8 juni 2000